A Zara pertence ao grupo Inditex e é a empresa do grupo com maior volume de negócio.
O sucesso desta cadeia de retalho de vestuário deve-se essencialmente à disponibilização de “vestuário moda” com um lead time entre o design de uma nova peça, produção e colocação em loja (entre 15 dias e 45 dias máximo).
A velocidade, rapidez e agilidade de toda a sua operação são a sua vantagem competitiva e são o objectivo principal de toda a estratégia.
Ora, para que consiga obter esta vantagem competitiva tiveram que montar toda a operação em linha com esta opção estratégia da empresa.
Para tal e num breve retrato da operação da Zara, tudo se inicia com o design das peças, selecionando-se de seguida os modelos a produzir, depois os modelos são enviadas para as fábricas (que podem ser internas ou externas na proximidade, principalmente Espanha, Portugal e Marrocos, apenas os produtos não standard são produzidos na Asia por uma questão de redução de custo). A produção é realizada em pequenos lotes e uma vez produzidos, os produtos são enviados principalmente para o megacentro da empresa em Arteixo (actualmente já detém outros centros em Zaragoza, Madrid, Barcelona e America do Sul), onde são posteriormente distribuídas para as lojas (2 vezes por semana) a partir das necessidades de procura de cada loja (o sistema informático implementado possibilita-lhes controlar toda a operação online, permite-lhes também obter rápida informação de cada loja sobre os artigos a enviar para cada uma) sendo que este trabalho também é facilitado pela produção e envios serem realizado em pequenos lotes, permitindo-lhes obter capacidade de adaptação e mudança on time).
O centro de distribuição serve apenas quase só de distribuição e nenhuma peça fica mais do que 3 dias no mesmo, sendo que a maioria entra e sai em horas.
A forma como têm esta parte da operação montada, permite-lhes reduzir os tempos de espera em loja e alinhar a sua produção de pequenos lotes em função do feedback da loja, sendo que caso o lote enviado não tenha obtido sucesso, rapidamente seja adaptado ou alterado na entrega seguinte.
A política de produção de pequenos lotes está também alinhada com o “zero stocks” e também lhes permite criar pressão nos clientes para que caso goste de um modelo, fique com a sensação de que se não o comprar naquele momento pode não o voltar a ter à disposição na próxima visita à loja.
O processo de distribuição está também alinhado com o resto da operação, utilizando transporte aéreo para localizações mais longínquas (tem um canal directo para um terminal no aeroporto) e rodoviário para os mercados de maior proximidade.
No máximo, as encomendas chegam em 36 horas à loja mais afastada por estrada, e em 48 horas por avião aos pontos de venda mais longínquos, como Sidney, na Austrália.
Toda a operação da Zara embora não descure a optimização de custos, está mais voltada para os baixos lead times que para a redução dos custos. Por exemplo, a Espanha é um país onde os custos de mão-de-obra são elevados em comparação com países da Ásia, África ou América do Sul, no entanto, a concentração das operações em Espanha permite que a Zara consiga atingir o mercado consumidor muito rapidamente, oferecendo o produto desejado pelos consumidores antes dos seus concorrentes, ganhando vantagem competitiva e conseguindo vender a um preço superior.
De uma forma resumida as grandes decisões que a Zara teve que tomar ao nível das suas operações para que toda a estratégia da empresa fosse colocada em pratica e consequentemente tirar partido da sua vantagem competitiva, foi a integração vertical quase total (recorre a produtores mas de proximidade (em tudo o que é moda) para não colocar em causa o seu modelo) desde o design até à venda (em lojas próprias) dos produtos que garante à Zara o controlo total dos fluxos da sua operação, obtendo grande flexibilidade e autonomia nas tomadas de decisão quanto à produção e a mudanças, encurtando os prazos de entrega, diminuindo os stocks, e, como consequência, permitindo-lhe renovar as suas coleções num curto espaço de tempo.
Após tomada a decisão de integração vertical, tomou decisões e implementou acções como vimos atrás que lhe permitiram que a operação fosse executada como pretendido, tais como:
– Produção em pequenos lotes
– Fornecedores de proximidade para tudo o que é “vestuário moda”
– Sistema “just in time”
– Sistema informático para controlo total da operação
– Feedback das lojas
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